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某医药连锁店:企业营销管理提升咨询项目

更新时间:2012-06-28

浏览次数:3166

 
某医药连锁销售公司经过多年的努力,取得了可喜的成绩,但是面对白炽化医药零售市场,药店已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我。
企业决策者不甘于现状,希望今后几年里改善经营模式,进一步整合资源,挖掘亮点,提升企业核心竞争力,逐步朝着连锁经营模式发展,努力构建一个基业长青的医药企业。因此,他们找到我们为其企业的连锁化发展壮大提供管理提升咨询服务。
 
以下是节选的咨询项目意见书。
 
 

 
完善架构,构建合理的盈利模式,
加快该公司发展速度
——代某医药连锁公司经营变革咨询意见书

 
 
曾经,国内药店的平均利润高达30%,但如今平价药品超市突飞猛进,药品零售市场竞争变得异常惨烈,竞争的结果使药店整体利润水平急剧下降,其中普药利润率降低至10%左右。
粤东地区也不例外。在普宁,以药店多于米铺来形容其医药零售企业也不为过,单单一条流沙大道,就汇集了近百家药店,然而,这些药店至少有一半以上处于亏本或者微利经营状态。
由于所面临的竞争环境复杂,立丰、寿生堂、康美等本地医药零售业,俨然占有本地市场领先的地位,新加入的竞争者“大参林”是2008年位居全国第四大、销售增幅最大的连锁巨头,年销售额超过20个亿,来势汹汹。而且消费者也越来越挑剔,对药店的要求越来越高,稍不如意就弃你而去。但是单一的某个小措施、小改进,对该公司药店竞争力的提高可能不痛不痒。
 
我们认为,
在企业经营管理方面,该公司与其他众多的医药零售企业一样,出现了人才欠缺、发展缓慢;管理制度的不完善,又使企业在责、权、利的平衡上难以实现;员工的整体素质及企业归宿感有待提升。
我们希望通过提出一些关于经营管理变革方面的观点供该公司决策层参考,权当抛砖引玉之用。
 
一、制约医药零售业发展之主要问题初探。
组织建设方面:忽视组织系统建设,营销框架模糊或如同虚设,集权及分权机制亟待完善;
流程控制方面:疏于管理,业务运作基于经验,缺乏有效管理措施及业务流程控制;
技能培养方面:重结果疏过程,员工整体缺乏系统训练,素质相对较低,执行力也比较薄弱;
信息管理方面:信息管理系统沟通不足,缺乏有效的信息以支持企业决策和营销管理。
 
因此,企业决策者必须对企业整体运作体系有较深的认识,并对运营系统的变革有较强的决心,这样才能更好的找出比较有效的实施方法,从而提升整个组织的计划、执行和控制的能力。 

          二、组织架构重建,促进规范化里程。
 
 
三、建立门店统一经营策略,逐步向连锁经营模式发展。
首先企业短、中、长期计划,构建连锁化经营有示范店(或概念店),做好连锁经营整体发展事业规划;
其次,策划综合形象,如VI形象系统塑造与运用;
第三,配置相关的管理制度和业务流程。
 
四、建立药品生动化陈列运作模式,提升药店品牌形象。
按照分区定位、易见易取、丰富丰满、先进先出和关联性等商品陈列原则,构建系统化的药品陈列规范,一方面提升店面整体形象,一方面增加供应商进入门槛(增加利润或者谈判筹码)。
 
五、建立药品主推运作模式,促进销售业绩提升。
首先对该公司药店目前所有产品进行盘点,明确产品结构,寻找主推品种,补足品类不齐全品种和最近可能流行的品种。
关键控制点:
1、保证产品品种齐全与产品质量。
2、改变思维模式,变被动从医药公司调货为主动自己寻求代理。
3、设置专业的主推品种采购人员(负责在全国各地各个厂家中挑选价格差特大的品种,从厂家直接现金采购,或者由代理商供货)。
4、精心挑选高利润品类产品:
⑴找完全竞争的品种(如质量过硬但知名度不高的厂家品种);
⑵找竞争不激烈的品种(如偏门品种、独家品种、全新剂型);
⑶找新特药和高端产品、进口产品(高端产品尽管销量小,但有固定的消费群体,盈利能力强);
⑷寻找价格高,价差大的保健食品(按照快消品的操作模式运作市场)。
5、构建产品主推的内部管理措施。
   ⑴主推产品制度化,对内部店员定期进行主推品种制度化教育。
⑵主推产品销售指标量化,每店、每柜、每人都定下相应主推产品销售指标。
⑶保证在自己的门店的货柜或者货架上,陈列在最佳位置上,同时主推产品价格抱歉作特殊标记,便于店员认识。
⑷主推产品利益与店员挂钩,一般主推产品店员提成高于其他品种。
⑸设立专门的产品经理或者产品培训专员。
⑹保证主推产品不断货。
 
六、建立系统的培训机制,提升员工的战斗力。
有一位有名的管理大师曾说:企业对员工最大的福利是“培训”。
同样,企业最大的损失是没有及时给予员工进行系统的培训和引导。
因此,建议该公司制定长期性的员工培训计划,确保企业的持续性发展。
 
只要从整体的角度,研究该公司药店新的经营理念和运作策略,提升企业的核心竞争力,药店的盈利能力和发展速度就能够得到保障。
 
草船咨询观点:
该公司药店是一个销售健康保障商品的专业医药超市;
但店员不是直接去卖产品,而是帮助顾客如何更好的选择和购买医药产品;
因此,店员的更大职能定位是导购,更是顾客的健康顾问;
该公司药店需要花费更多的时间和精力去研究顾客的“买点”,从而更准确的定位各主销商品的“卖点”。
 
我们认为,
处在同质化竞争和风口浪尖中,医药零售企业在产品挑选和创新能力、市场掌控的准确性和前瞻性预测、人才筹备和规范化运作等方面,谁先走出一步,谁就可能赢得机会和发展。
这些变革对于中小型企业来说是一次的挑战,更是一次突变的机遇,谁能先舍得出血接受修炼,其后得道胜算的筹码就更多。不难预见,能够探索和运用品牌对消费者的价值,剖析与挖掘隐藏在消费行为背后的消费心理,其品牌之路、发展之路必将更长更远。
因此,决策者面对企业变革必须清醒认识到:“管理需要成本”和“管理出效益”的科学道理。
“比别人多走一步”将催生更多的成功企业。
 
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